第二节 企业文化理念体系：使命、愿景、精神、价值观、亚文化
第二节 企业文化理念体系：使命、愿景、精神、价值观、亚文化
一、工具属性
（一）工具的基本属性
工具的基本属性如表 1-2 所示。
表 1-2 工具的基本属性
加载中...（二）工具作用
管理大师亨利·明茨伯格把领导者比作蜂王：蜂王释放化学物质牢牢吸引住一个家族，领导者也通过释放文化，保持组织稳固。企业理念宣言就是声明、释放文化的有力工具。
1.行动基础
企业理念通过强调被广泛共享，可以成为基准。企业理念能够成为经营管理的决策依据和指导性纲领，制定政策和行为纲要，在共享理念的指导下高效制定战略、计划和决策，并被全员理解。共享的思维方式和行动准则，可以规范行为，在复杂的情况下根据理念展开行动，指明方向增进协调，自觉做出符合基础的选择和行为。
2.约束经营
在经营层面，成文的企业文化体系标志着企业的承诺，为全体成员遵循，能使企业的经营行为同企业价值取向和长期目标保持一致，减少短期利益产生决策的失误和偏离，规避经营风险，塑造企业品牌。同时，保持各方需求的动态平衡，维护企业长期有效性。在管理层面，作为处理各项矛盾的准则，所有人可据此对企业的管理政策和行为进行监督，防止权力滥用对员工造成伤害，保护员工积极性。
3.持久激励
突出具有激励价值的理念，明确企业的追求和价值，使企业形成一个共同利益体，围绕共同的目标，共享身份，增进相互支持。通过理念共享增进理解，有效沟通，避免官僚作风，提高效率。公开、真诚的理念体系必然具有先进性，为全体成员认可，产生凝聚力和归属感、提供持续动力。
4.文化建设纲领
企业文化理念体系构建是理性的、自觉的顶层设计，是企业文化实践的纲领。对于企业文化工作者，清晰、明确、系统的理念体系，是企业文化工作顺利展开的基础。
（三）基本原理
1.从本质上说
企业理念声明是领导者的意识形态的公开。埃德加·沙因教授认为企业文化分三个层次：如图 1-1 所示，枝叶为人工成分涵盖了一切可见行为；树根是基本假设已成理所当然，决定了真实的行为、感知、思想和情感。文化宣言处于树干的中间层次，主要包括理想、目标、价值观和意识形态内容。这个层次与内在的假设和外显的行为之间存在不一致的风险。构建了完整的理念体系仅仅完成了 10% 的工作，任何理念声明都需要内化成为基本假设，才能形成真正的企业文化。
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图 1-1 企业文化的三个层次
2.从作用上说
对一些重要理念进行总结和公开声明，明确理念的意义和范畴，建立共同的语言和思维方式，对于协调和沟通十分关键。基于标准的、清晰的企业文化理念体系，能为企业达成广泛共识奠定基础。
3.理念体系构建的三大目标
提炼与完善：挖掘经营管理实践中有价值的文化要素，使隐性文化显性化，零碎文化系统化，模糊理念清晰化。完善企业理念体系内涵，避免理念矛盾和片面，强化企业文化理念的可操作性。
强调与淘汰：突出企业文化理念中需要特别强调重要的部分价值观；对于不合时宜、不适合企业发展的文化理念进行淘汰。
创新与引入：引入适合现代企业发展的理念，根据发展需要进行文化创新。
（四）企业文化理念体系的基本要素
企业文化理念体系应该包括哪些内容没有标准答案，但这个问题是构建企业文化体系的基础，如何描述企业文化要点、有哪些维度，这里通过功能视角，以埃德加·沙因提出的十大维度为框架，结合大量实证研究，囊括为五大声明工具：企业使命、企业愿景、价值观、企业精神、职能文化（亚文化），如图 1-2 所示。
1.企业使命：企业的目的和功能
（1）什么是企业使命？
京瓷创业第三年，员工们提出了集体交涉，要求公司给予未来保证。稻盛和夫以此为契机认真思考公司存在的意义，确立了「追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献」的经营理念，阐述了企业存在的理由和经营的目的。为了统一术语，一般称为企业使命。
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图 1-2 企业文化理念体系
企业使命即企业存在的大义名分和根本目的，包含了企业的功能和对各方肩负的责任。通俗讲即回答了「我是谁？」「为了谁？」的哲学命题，界定了企业在社会中的「身份」与存在的目的。
（2）使命的作用。
使命宣言回答了企业做什么，为什么做，是企业存在的最终目的。清晰且具有感召力的使命能为企业指明方向，明确工作的意义从而激发内心深处的动机。
引导作用：使命界定企业需要什么，有什么，放弃什么，从而为企业发展指明方向，保持经营的统一性，成为配置资源的标准进行取舍，集中资源引领企业发展。
持久激励：使命解决了企业为什么存在、员工为了什么工作的问题，使命感能激发人的深层动机，让平凡的工作拥有意义，增强对企业的认同感和归属感，激励人们为了使命奋斗。
协调作用：管理者位于各方压力中心。使命宣言中体现的核心价值观能成为协调准则，合理处理企业内外相关方的各种矛盾。在外部，重视企业的社会价值；在内部，建立统一的企业氛围，为企业稳健成长打下基础。
2.企业愿景：远大的目标与梦想
（1）什么是愿景？
当京瓷还是一家町级（街道）的创业公司时，就已经树立了宏伟的目标：成为原町第一企业，然后成为中京区第一企业，之后是京都第一，日本第一，世界第一。京瓷敢于描绘远大梦想并为之努力，从而发展成为全球性企业。
「愿景」这个词用法混乱，主要在于概念和范畴的混乱。广义的愿景定义，在《基业长青》中，由「核心理念」（使命 + 核心价值观）和「未来前景」（长远目标）组成，包含了变与不变两方面的内容。狭义的愿景就是通常所说的企业宏伟的目标，回答了「我们要去哪里」的问题。「愿景」一词引进前，企业实践中常以「长远目标」「未来方向」等词描述：企业的梦想是什么、长远目标是什么、要办成什么样的企业，愿景定义了成功的标准。
本文取狭义的愿景定义：企业长远的目标，根据习惯使用「愿景」一词。愿景是使命的延伸，是核心价值观的体现方式，三者内在统一。使命作为抽象的目的和动机主要作用在意识形态领域，发挥基础性作用，愿景目标则让使命具体化，引出实现使命的战略和具体实施方法。如果说使命确立了登山者的身份，代表「做什么」，愿景则代表要爬什么样的山即「做到什么程度」。
（2）愿景的作用。
凝聚作用：上下同欲者胜，拥有共同愿景，全体人员不是从属关系，而是为了同一个目标，为了实现自己的梦想走到一起的同志关系，因而产生超强的凝聚力。
激励作用：梦想激励人，发展鼓舞人。共同愿景是一种远大的目标，能给人希望，并激励全体员工为之努力。与全体利益相协调的共同愿景，把个人的前途和组织前途挂钩，激励个人为共同目标而奋斗。
整合作用：共同的愿景能形成氛围，协调各方展开支持行动，形成战略合力，使各利益相关方成为一个共同目标的整体。
定位作用：共同的愿景能给企业一个清晰的定位，在企业困难、面临巨大压力或迷茫时期，愿景着眼未来，坚守信念，使企业不会被眼前的困难打倒，愿景会给人们克服困难的勇气和希望。
3.企业精神：创造奇迹的力量
（1）什么是企业精神？
企业文化实践来源于日本，相比西方的价值观管理，东方企业实践更重视企业精神的塑造。东西方文化研究中，东方特有的维度被称为「儒家精神动力」，即为寻求品德而做出的努力程度。其中一端包括：坚韧、责任、自律以及追求终身的人际关系和面子。
在我国，企业精神一词广为流传。企业精神是一个企业全体成员（或多数）共同一致的内心状态、意志状况、思想境界和理想追求。企业精神的本质是人对价值观的高度体现。企业精神外化称为企业作风，篇幅有限不再赘述。
（2）企业精神和价值观的联系和区别。
广义的价值观包含企业精神，价值观是基础，企业精神是延伸。在东方宏观文化背景下，重视精神的力量是必要的：企业价值观是向量，决定做不做的问题，企业精神是尺度，决定做到什么程度问题。对于员工来说，价值观衡量对错，是否合格；企业精神则衡量优秀或是卓越——英雄或楷模。两者的区别不在内容而在程度，有时会重合描述，但它们的内涵、作用方法和影响方式是不同的。
（3）企业精神的特点和作用。
以 GE 为代表的价值观管理有两个维度：价值观、能力；稻盛和夫的成功方程式则有三个维度：思维方式、热情、能力，如「自我燃烧」。我国文化管理实践中，以「铁人」精神为代表的企业精神不是舶来品，重视企业精神的作用是东方企业文化的精髓。
鼓舞士气：企业精神的作用在于发挥人的潜能，化不可能为可能，创造奇迹。特别是在困难和攻坚时期，精神的力量是无穷的，帮助企业克服难关，取得辉煌——这就是战后日本企业创造奇迹的根源。
形成氛围：企业精神往往从突出人物、企业家等英雄模范身上提炼，学习倡导，带动形成东方式的工作氛围，如马云的「永不放弃」精神，不一定正式表达而作用实实在在，影响了整个集体。
与时俱进：企业精神的内核稳定，内涵不断丰富和传承，与时俱进。海尔精神曾历经三次升级：1984—1995 年「无私奉献、追求卓越」，1995—2005 年「敬业报国，追求卓越」，2005 年后「创造资源，美誉全球」，企业精神正是海尔创造奇迹的法宝。
4.价值观：管辖行为的准则
（1）什么是价值观？
价值观是喜欢某种事态而不喜欢其他倾向带有正负性的感情，是用来衡量价值的准则。对于企业来说，在经营管理的矛盾中取舍，表明什么是重要的、什么是所追求的、什么是不能做的以及如何行动的标准就是企业的价值观。
（2）价值观的两个层面及作用。
价值观是企业文化的基石，为所有员工提供共同的目标，并成为他们日常生活的行动指南。理解价值观有两个层面：目标以及达成目标的行为方式。
价值观的第一个层面是追求层面，包含了企业对目标的价值判断，即我们要什么，终极的价值取向包括富裕、快乐、安全、家庭幸福等个人及社会价值，是个人或企业靠一生去实现的目标。企业价值观的这个层次通常在企业使命、愿景等工具中体现。
价值观的第二个层次是行动层面，包括了道德和能力，比如勤奋、开放、独立、理性、自律等，是达到终极目标的手段和行为方式。对于企业来说，价值观的意义在于指引人们的思考和行为方式。
5.职能文化与专项文化：不容忽视的亚文化作用
企业文化在宏观文化中本身是一个亚文化系统。企业中又以职能单位为中心，基于成员相似的背景、共同的任务和经历发展出亚文化，仅对部分群体产生作用。基于亚文化或致力于解决某些具体问题构建文化理念，称为职能文化或专项文化。
二、操作方法
（一）视角问题
与企业有关的问题一般有三个视角：员工个人视角，企业视角及社会视角。因为企业并不是抽象的实体存在，企业的活动是通过关键管理者或领导者的个人行为来实现的。企业的理念体系构建是以企业视角（管理者和领导人）来构建，成为企业意志，指导企业经营管理活动。
从管理者角度，应该如何去清晰表达和激活企业价值观，使全体人员（包括管理者）的决策、思维方式和行为与企业意志标准相符，从而实现企业诉求。从员工个体角度，应该如何理解企业意志，具体能做些什么，才能支持企业意志并实现与个人需求的统一。
（二）企业使命宣言
1.制定企业使命的原则
（1）领导制定。
使命宣言的本质是企业责任的界定，因此要把握谁对企业负有最终责任，谁来制定使命的原则。确立使命是对领导能力最大的考验，不应该也不可能授权给别人。
作为企业文化工作者自然不能代劳，但作为技术人员，应该把握使命的规范性、清晰性和实用性。
（2）恒久原则。
管理的本质就是界定使命，并激励和组织资源去实现使命。业务和产品会淘汰，追求使命永远有价值，是一项永远完不成的事业，持续引领和激励企业为达成使命而奋斗。正如迪士尼「让人们快乐」的使命可以永远指引企业前进。
（3）真实原则。
使命是全体员工为之奋斗的终极目的，使命没有高尚和低俗之分，最重要的是让全体员工相信，成为「共有使命」，并为之努力。使命对内部人员有激励作用，不必在意外人的眼光。